Ils nous font confiance.

Depuis plus de 9 ans, nous accompagnons une grande ETI vendéenne sur les enjeux managériaux. Une des clés de voûte est le parcours pépinière.

En collaboration avec les équipes internes qui animent des modules spécifiques (entretien annuel, recrutement, qualité de vie au travail…), nous animons les journées « management ».

Plus que des journées de formation classiques, il s’agit d’un espace « ressource » pour prendre du recul, partager, expérimenter… au-delà des outils et méthodes, il s’agit d’un véritable travail sur soi, utile tant au niveau professionnel que personnel.

Nous nous appuyons sur une pédagogie plurielle responsabilisante : apports didactiques, mises en situation, pratique sur des cas réels, atelier de co-développement, plan d’action managérial (PAM), intersessions pour favoriser la mise en pratique.

Plus qu’une « simple » formation management centrée sur l’acquisition de contenu, nous avons construit pour cette entreprise industrielle un véritable parcours permettant d’accompagner :

1. La prise de fonction de manager, en offrant un espace ressource pour :

   • prendre du recul,
   • partager les expériences,
   • renforcer les compétences de management et de leadership,
   • traiter des situations concrètes,
   • intégrer et faire vivre le référentiel de pratiques et de valeurs de l’entreprise.

2. La construction du collectif de managers (cohésion et coopérations).

Le parcours est centré sur l’expérience du groupe et la co-construction, et donc une implication active de tous les participants.

Ce que comporte le parcours

• Un auto-diagnostic managérial en amont, à réaliser par chaque participant et son N+1
• 3 modules d’une journée + 2 modules d’une demi-journée, en présentiel, avec supports et ressources vidéo
• 4 ateliers intersession (2 h) réalisés en autonomie (trame fournie)
• Un débrief par chaque participant et son N+1
• Tout au long, les participants sont invités à partager et débriefer avec leurs équipes

Ce parcours prend en compte toutes les parties prenantes : la réussite est l’affaire de tous.

Résultats

Des participants sécurisés dans leur rôle (« j’ai compris ce qu’on attendait de moi »), alignés sur leur posture (« je sais jusqu’où je peux aller »), renforcés par des expériences et outils concrets, et dans l’envie de continuer à se soutenir mutuellement.

Des directeurs conscients de l’importance de leur rôle dans l’accompagnement de leurs managers.

Des relations renforcées entre participants, avec leurs équipiers, avec leurs hiérarchiques.

Suite à la mise en place d’un CODIR de 6 personnes, nous avons accompagné ce collectif à clarifier :

• les attentes des uns envers les autres et envers ce CODIR,
• les règles de fonctionnement qu’ils souhaitaient mettre en œuvre,
• les rôles délégués et tournants de chacun,
• le principe de co-responsabilité : chacun est garant de la réussite du collectif.

Puis nous les avons accompagnés dans l’apprentissage de la régulation :

• oser dire ce qui va ou pas, son accord ou désaccord,
• oser demander du feedback, de l’aide,
• oser montrer ses forces et ses vulnérabilités.

Avec l’approche systémique, nous avons aussi reclarifié leurs priorités et défini comment les mettre en œuvre de manière stratégique, en tenant compte de la résistance au changement de leurs équipes.

Après quelques années de co-gérance partagée, les deux associés avaient des envies et des visions différentes quant à l’évolution de la société, notamment en termes d’investissements.

Au-delà des projections stratégiques, nous avons retravaillé la place, les envies et les rêves de chacun pour les prochaines années. Après plusieurs allers-retours, un nouvel équilibre a émergé, permettant à chacun de se reprojeter plus sereinement.

L’analyse systémique de leur société et de leurs équipes a permis de clarifier qui pourrait être ressource dans l’accompagnement de ces nouveaux changements, et comment faire en sorte qu’ils soient bien accueillis.

Nous avons accompagné pendant quelques mois une équipe d’une entreprise agroalimentaire pour déployer un ERP (progiciel de gestion intégrée) sur un site industriel.

Notre objectif : créer les conditions de réussite pour que toutes les équipes soient prêtes au top déploiement, et pour l’accompagnement post-déploiement, selon 3 axes :

• aider l’équipe à faire les apprentissages nécessaires pour réussir (technique de management de projet, animation d’équipe),
• transférer au maximum nos savoir-faire pour les rendre autonomes,
• faire monter en culture les acteurs clés sur « comment réussir un changement complexe ».

Cette intervention a mobilisé l’ensemble de notre palette :

• une formation de l’équipe projet sur les fondamentaux techniques et relationnels du management de projet,
• un séminaire « approche systémique de la complexité » avec l’équipe projet + les utilisateurs-clés,
• des ateliers avec les managers de proximité pour l’appropriation du projet (reformuler les enjeux, partager risques, attentes, besoins),
• la construction d’un « kit manager » pour piloter au jour le jour les actions d’accompagnement du changement,
• un atelier d’alignement avec le top management pour renforcer leur soutien à l’équipe projet,
• la formation de formateurs internes pour les formations métiers,
• au fil de l’eau, des séances de coaching individuel / d’équipe pour tenir le rythme, réguler la pression et maintenir confiance et coopération.

Dans un cadre de tensions récurrentes, une des directions d’une collectivité territoriale souhaitait repenser son organisation. Nous avons :

• travaillé avec la Direction pour comprendre le contexte initial, les limites de l’organisation actuelle, déterminer les enjeux, objectifs, critères de succès de la future organisation, les marges de manœuvre pour la définir (négociable / non-négociable), le niveau d’implication des équipes (informations, consultation, co-construction…) ;
• décliné ce temps avec l’équipe de Direction (responsables de service), avec en complément une cartographie des parties prenantes, la définition de ce qu’est pour eux une « bonne » organisation et ses « composantes » ;
• proposé à chaque membre de l’équipe de formaliser par écrit son organisation idéale, avec une évaluation des risques du changement que chacun a présenté individuellement à la Direction (dans ce contexte, il était important de recueillir les perceptions / préconisations de chacun sans avoir le biais du collectif) ;
• partagé en équipe de Direction les options proposées par chacun et dégagé 3 scénarii préférentiels, avec un temps de travail sur les critères de décision ;
• laissé chaque membre de l’équipe s’imprégner de ces éléments, infuser, réfléchir avec ses équipes, mûrir les éléments de décision (enjeu d’appropriation) ;
• organisé un temps de décision par consentement pour une préconisation finale, qui a été soumise à la Direction Générale ;
• puis accompagné l’équipe de Direction, au cas par cas sur la mise en œuvre effective, en impliquant les équipes concernées.

Deux ans après, la dynamique continue : sérénité retrouvée, relations interpersonnelles apaisées, vision partagée et engagement des équipes…