Une large palette de compétences pour des interventions sur-mesure.

Dans des contextes de plus en plus complexes, les approches classiques du changement (planification / exécution) sont souvent mises en échec (« portage » réduit à l’équipe projet, accompagnement limité aux aspects techniques projet et au contenu métier, imprévus majeurs, faible appropriation, résultats opérationnels décevants…). Avec l’approche systémique et stratégique, nous aidons nos clients à :

• maximiser les chances de réussite du projet,
• mobiliser l’ensemble des acteurs pendant et après le projet,
• limiter les résistances, les accompagner pour les transformer positivement,
• augmenter le degré d’appropriation de la solution, et donc la performance opérationnelle,
• préserver l’énergie des équipes,
• renforcer la compétence des acteurs du changement (équipes projet, managers…).

Nous intervenons de manière légère et ponctuelle, pour des budgets souvent très marginaux rapportés au coût du projet.

Exemple

Cette filiale d’un grand groupe alimentaire s’apprête à déployer un ERP (progiciel de gestion intégré) qui va transformer en profondeur le pilotage de la production et l’ensemble des flux d’information. Les enjeux sont stratégiques, économiques et opérationnels, et l’entreprise a investi des moyens humains importants (équipe projet dédiée, sponsor CODIR, ambassadeurs métiers…). Nous sommes appelés parce que l’équipe projet est sous forte pression, et doute de sa capacité à réussir ce défi.

• Nous démarrons par une session de montée en culture sur l’approche systémique de la complexité, et ses implications pratiques dans l’accompagnement du changement. Après avoir déconstruit de nombreuses idées reçues, l’équipe projet repart avec « une autre vision de sa mission et de son périmètre, et un niveau de stress largement réduit ».
• Nous établissons la cartographie des parties prenantes (vision interactionnelle du système et des dynamiques en présence), pour identifier l’urgence de remettre les managers « au centre » (le « portage » du projet étant, comme souvent, implicitement délégué à l’équipe projet) : or ils seront en première ligne pour animer le changement dans leurs équipes - comment les mobiliser et les rendre « clients » du changement ?
  Des ateliers de travail pour repartager les enjeux / la vision du projet, travailler sur les risques du changement et les besoins des managers ont immédiatement porté leurs fruits : ils repartent avec un « kit manager » qui les aide à préparer progressivement leurs équipes (ateliers d’appropriation, entretiens individuels, traitement des résistances, rituels spécifiques…).
• En parallèle, nous aidons l’équipe à clarifier les mandats des acteurs, et à instaurer davantage de rituels de régulation pour intégrer l’incertitude et le besoin d’ajustement permanent.
• Quelques séances de coaching individuel à la demande permettent ensuite de dissiper quelques points de blocage relationnels.
• Nous travaillons ensuite sur les formations métier pour y intégrer les aspects systémiques et en faire un levier d’engagement et de responsabilisation des équipes.
• Puis nous assistons l’équipe projet et les managers au démarrage du déploiement : pilotage au fil de l’eau, régulation rapide des écarts pour atteindre au plus vite le nouvel équilibre.
• Le bilan partagé permet ensuite de capitaliser, et surtout de célébrer une réussite exemplaire !

Parce qu’être un dirigeant, un manager ou un acteur du changement est devenu un challenge quotidien, parce que les certitudes volent en éclats et parce que l’environnement et les interactions se complexifient, il est parfois nécessaire de bénéficier d’un soutien individuel.

Notre approche pragmatique du coaching vous propose une rencontre et un cheminement précieux pour réussir votre prise de poste, réussir un projet, évaluer les risques et décider en conscience, trouver le juste positionnement dans votre organisation, traiter des difficultés relationnelles ou de performance, « poser vos valises » et prendre du recul sur votre pratique, sortir d’une situation d’épuisement professionnel et retrouver du souffle… Fort de nos propres expériences managériales et de notre expertise d’accompagnement, nous vous aidons à gagner du temps, de l’énergie et souvent de l’argent, en lâchant les solutions inefficaces et parfois dommageables pour découvrir de nouvelles manières de faire, aussi puissantes qu’originales.

Nous proposons aussi de la supervision de pratique, par exemple aux équipes RH, souvent confrontées à des situations difficiles, à forte composante émotionnelle, et propices à une instrumentalisation dommageable.

Exemple 1

Ce manager d’un centre de profit souffre d’une ambiance d’équipe morose, d’une stagnation de son chiffre d’affaires, et se questionne sur sa capacité d’entraînement et d’animation. Après seulement 5 séances, l’ambiance de l’équipe est transformée. Ce manager a travaillé sur la qualité de son feedback, davantage osé la délégation, revisité avec son équipe des rituels devenus aussi plaisants que stimulants, et renforcé le « focus client ».

Exemple 2

Ce DG est confronté à un conflit ouvert entre 2 membres de son CODIR, aussi talentueux l’un que l’autre, mais avec des points de divergence qui abîment de plus en plus la relation. Pris « entre 2 feux », il redoute de devoir se séparer de l’un ou de l’autre, au détriment de l’intérêt de l’organisation. Nous l’avons aidé à clarifier la situation, évaluer ses options, ses marges de manœuvre, pour finalement trouver une solution aussi surprenante qu’élégante qui a permis très rapidement d’apaiser la relation entre les 2 protagonistes (à son grand soulagement !).

Exemple 3

Cette équipe de RRH d’une entreprise à succès de l’Ouest souhaite être soutenue dans l’accompagnement de ses leaders, des projets de réorganisations, et la résolution de situations de tension. 4 fois dans l’année, nous animons une journée de supervision qui leur permet de partager leurs situations, de profiter d’apports didactiques sur mesure, et surtout de s’imprégner de l’approche systémique et stratégique de Palo Alto pour trouver des clés de résolution originales et efficaces. Plusieurs années après, une des RRH que nous avons retrouvée chez un autre client nous a dit : « j’ai toujours mon petit carnet de notes que je ressors souvent, et qui m’aide à chaque fois à trouver de nouvelles options pour intervenir plus efficacement ».

Si vous avez déjà constaté l’efficacité limitée (voire nulle) des séminaires d’équipe et autres team-buildings classiques, notre approche spécifique du coaching d’équipe va vous intéresser. Elle consiste à participer à vos rituels en tant qu’observateur, ce qui nous permet de voir l’équipe fonctionner en « conditions réelles », sur des sujets opérationnels ou stratégiques du quotidien. Cette approche « on-the-job training » présente un double intérêt :

• elle ne génère aucune charge de travail supplémentaire, puisqu’elle s’inscrit dans des « temps de vie » de l’équipe ;
• elle permet de lever très rapidement les freins et les irritants qui empêchent l’équipe d’accomplir au mieux ses missions (exemple : coopérations insuffisantes, focus sur l’opérationnel court terme plus que sur l’avenir, réunions trop longues, insuffisamment préparées et animées, prise de décision trop lente, faible implication des participants…). Quelques séances suffisent généralement à faire la différence !

Exemple 1

Quand le DG d’un site industriel nous a contactés pour redonner du souffle à son équipe de Direction, et la préparer à faire face à des enjeux majeurs, nous avons construit avec lui la démarche suivante :

• un temps d’alignement approfondi pour formuler des objectifs et des critères de succès tangibles et observables ;
• une présentation à l’équipe et la validation du contrat de coaching (l’engagement de tous ses membres est essentiel) ;
• un état des lieux collectif réalisé par l’équipe pour faire émerger des priorités partagées, « rebouclées » avec les objectifs du DG ;
• l’observation de 4 réunions CODIR, ce qui nous a permis de proposer des améliorations rapides et concrètes pour mieux faire circuler la parole, renforcer la capacité de coopération, améliorer la rapidité et la qualité des prises de décision ;
• un débrief individuel avec le DG pour maintenir la dynamique.

Plusieurs années après, nous avons eu le plaisir de constater que l’équipe, bien qu’en partie renouvelée, a su pérenniser ses acquis.

Quelques exemples des bénéfices mentionnés par nos clients :

• un engagement collectif renouvelé autour d’une vision partagée ;
• un sentiment accru d’efficience et d’efficacité ;
• un meilleur niveau d’énergie collectif et individuel dans l’équipe ;
• des liens renforcés, des interactions plus riches, plus spontanées ;
• des effets systémiques, avec la diffusion naturelle des bonnes pratiques au sein des équipes de chaque membre du CODIR, hiérarchiques ou transversales ;
• une envie de participer aux rituels, vécus comme des moments utiles et énergisants et non plus comme une contrainte.

Exemple 2

Suite à la mise en place d’un CODIR de 6 personnes dans une PME de l’Ouest (secteur automobile), nous avons accompagné ce collectif pour clarifier :

• les attentes des uns envers les autres et envers ce CODIR
• les règles de fonctionnement qu’ils souhaitaient mettre en œuvre
• les rôles délégués et tournants de chacun
• le principe de co-responsabilité, chacun est garant de la réussite de ce collectif

Puis nous les avons accompagnés dans l’apprentissage de la régulation :

• oser dire ce qui va ou pas, son accord ou désaccord
• oser demander du feedback, de l’aide
• oser montrer ses forces et ses vulnérabilités

Avec l’approche systémique, nous avons aussi reclarifié leurs priorités et défini comment les mettre en œuvre de manière stratégique, en suivant la plus ou moins grande résistance au changement de leurs équipes.

Réussir un projet complexe, c’est un peu comme sauter en parachute : mieux vaut être prêt quand la porte de l’avion s’ouvre, car il va falloir ensuite une parfaite cohésion pour s’adapter pendant la chute libre, et « maîtriser » tous les imprévus qui ne manqueront pas de perturber le « plan » pourtant bien huilé lors des entraînements (quand il y a des entraînements !).

Les projets insuffisamment préparés coûtent beaucoup de temps, d’argent, et d’énergies négatives (déceptions, frustrations, rancœurs), avec un impact direct sur la compétitivité et un désengagement dans la durée.

Avec nos années d’expérience et notre pratique du référentiel international du Project Management Institute^© (sur lequel nous sommes certifiés depuis 2005), nous vous accompagnons avant le saut (préparer, anticiper…) et surtout pendant la chute libre, jusqu’à l’atterrissage (soutenir l’action, traiter les imprévus, lever les freins, entretenir la motivation et l’énergie…).

Exemple

Nous avons accompagné pendant quelques mois cette équipe d’une entreprise agroalimentaire pour déployer un ERP sur un site industriel. Notre objectif était de créer les conditions de réussite pour que toutes les équipes soient prêtes au top déploiement, et pour l’accompagnement post-déploiement, selon 3 axes de travail :

• aider l’équipe à faire les apprentissages nécessaires pour réussir (techniques de management de projet, d’animation d’équipe)
• transférer au maximum nos savoir-faire pour les rendre autonomes
• faire monter en culture les acteurs clés de l’organisation sur « comment réussir un changement complexe »

Cette intervention a mobilisé l’ensemble de notre palette de compétences :

• une formation de l’équipe projet sur les fondamentaux techniques et relationnels du management de projet (approche outils / méthodes et aussi posture) ;
• un séminaire sur « l’approche systémique de la complexité » avec l’équipe projet + les utilisateurs-clés : revisiter quelques fondamentaux, déconstruire les idées reçues, et surtout identifier les implications pratiques et les points de vigilance pour mieux piloter le projet ;
• des ateliers avec les managers de proximité pour aider à l’appropriation du projet (reformuler les enjeux, partager les risques, les attentes, les besoins, et comment ils vont préparer leurs équipes) ;
• la construction d’un « kit manager » pour piloter au jour le jour leurs actions d’accompagnement du changement auprès de leurs équipes ;
• un atelier d’alignement avec le top management pour renforcer leur soutien à l’équipe projet et à l’ensemble des acteurs porteurs du changement ;
• la formation de formateurs internes pour préparer les formations métiers : comment mettre à profit les sessions « techniques » pour favoriser l’adhésion, l’engagement, les coopérations, et mobiliser les utilisateurs pendant et après le déploiement ;
• au fil de l’eau, quelques séances de coaching individuel / d’équipe pour tenir le rythme, réguler la pression et maintenir un haut degré de confiance et de coopération.

Que votre entreprise soit une start-up ou une PME/ETI, une collectivité ou un grand groupe, privé ou public, la première richesse de l’entreprise, ce sont ses femmes et ses hommes.

Développer le capital humain passe notamment par le développement des compétences, en particulier managériales, et plus largement le développement du leadership. La vision stratégique est une chose, la vision managériale en est une autre : soutenir et accompagner l’élan managérial en formant les managers/leaders de proximité, intermédiaires, dirigeants.

Comment accompagner les managers à incarner la bonne posture ? À oser dire les choses qui vont bien et celles qui doivent être améliorées ? Comment incarner le juste équilibre entre exigence et attention, afin de renforcer confiance et engagement ? Comment accompagner les transformations nécessaires à la pérennité des organisations ?

Forts de notre expérience de plus de 30 ans auprès d’entreprises de toutes tailles et de tous secteurs, ainsi que de notre passé en tant qu’anciens DRH, dirigeants d’entreprise et managers, nous vous accompagnons pour :

• concevoir avec vous des dispositifs mobilisateurs, pragmatiques et inspirants, pour un impact qui se prolonge bien après notre intervention ;
• renforcer l’autonomie et la posture de vos managers ;
• leur donner des clés de lecture systémiques pour mieux accompagner les changements et les transformations ;
• faciliter les coopérations hiérarchiques et transverses.

Nous intervenons aussi bien sur des profils « nouveaux managers » (par exemple des leaders de proximité : 1er levier managérial, afin d’asseoir leur légitimité et crédibilité), que sur des « pépinières » (parcours pour un vivier de talents pour encore plus d’impact, de plaisir et de performance), ou des profils de managers expérimentés et CODIR.

Exemples

Parcours « pépinière »

Depuis plus de 9 ans, nous accompagnons une grande ETI vendéenne sur les enjeux managériaux. Une des clés de voûte est le parcours « pépinière ». En collaboration avec les équipes internes qui animent notamment des modules spécifiques (EAD, recrutement, QVT…), nous animons les journées « management ».

Plus que des journées de formation « classiques », il s’agit d’un espace « ressource » pour prendre du recul, partager, expérimenter… au-delà des outils/méthodes, il s’agit d’un véritable travail sur soi : utile tant au niveau pro que perso.

Nous nous appuyons sur une pédagogie plurielle et mobilisatrice : apports didactiques, mises en situation, pratique sur des cas réels, atelier Codev, plan d’action managérial (PAM), intersessions pour favoriser la mise en pratique.

Parcours managers pour un groupe industriel

Plus qu’une « simple » formation management centrée sur l’acquisition de « contenu », de « savoirs », nous avons construit un véritable parcours pour une entreprise industrielle permettant d’accompagner :

1. la prise de fonction de manager, en offrant un « espace ressource » pour :

• prendre du recul,
• partager les expériences,
• renforcer les compétences de management et de leadership,
• traiter des situations concrètes,
• intégrer et faire vivre le référentiel de pratiques et de valeurs de l’entreprise ;

2. la construction du collectif de managers (cohésion et coopérations) de cette entreprise : le parcours est centré sur l’expérience du groupe et la co-construction, et donc une implication active de tous les participants.

Parce que la réussite est l’affaire de tous, ce parcours prend en compte toutes les parties prenantes (participants, N+1, équipes…). Il intègre :

• Un auto-diagnostic managérial en amont à réaliser par chaque participant et son N+1 ;
• 3 modules d’une journée (M1+M2+M3) et 2 modules d’une demi-journée (M4, M5) ; réalisés en présentiel + supports et ressources vidéo pour aller plus loin ;
• 4 ateliers intersession (2 h), réalisés en autonomie (trame fournie par nos soins) ;
• un débrief par chaque participant et son N+1 ;
• tout au long des sessions, les participants sont invités à partager, débriefer avec leurs équipes.

Résultats

• des participants :
  • sécurisés dans leur rôle : j’ai compris ce qu’on attendait de moi ;
  • alignés sur leur posture managériale : je sais jusqu’où je peux aller ;
  • renforcés dans leurs compétences par des expériences et des outils concrets : je sais quoi et comment faire ;
  • dans l’envie de continuer à se soutenir et à développer leurs coopérations : je sais solliciter mes pairs, j’ai expérimenté qu’ils pouvaient être ressources pour moi ;
• des directeurs conscients de l’importance de leur rôle dans l’accompagnement de leurs managers ;
• des relations renforcées :
  • entre les participants,
  • avec leurs équipiers,
  • avec leurs hiérarchiques.

Nous sommes tous confrontés à des problèmes que nous apprenons à résoudre avec des méthodes qui fonctionnent la plupart du temps. Et parfois, cela ne suffit pas. Vous avez beau tout avoir essayé, rien n’y fait, les tensions persistent, les équipes continuent de se plaindre, le changement amorcé ne se concrétise pas, les insatisfactions s’aggravent, la performance diminue…

L’approche systémique et stratégique de Palo Alto (dite paradoxale) nous permet d’intervenir rapidement et efficacement dans les situations les plus difficiles. Elle répond à la question suivante : où et comment agir sur le système pour provoquer / favoriser le plus rapidement possible les changements attendus, avec le minimum d’énergie ?

« C’est le chemin qui nous enseigne le passage » : plutôt que de dérouler un schéma préconçu de type « conseil », potentiellement rigide et inadapté, nous décidons ensemble où, avec qui et comment intervenir à chaque nouvelle étape, en émergence, selon les besoins / opportunités du moment, de manière à favoriser au maximum le changement recherché. Ceci nous amène souvent à intervenir de manière légère et ponctuelle à plusieurs « endroits » du système de manière à créer les conditions de réussite du changement. Par exemple, une intervention récente d’un budget de 20 j.h a donné lieu à plus de 100 interactions, sous forme d’ateliers / entretiens courts et ciblés, qui nous ont chaque fois permis « d’avancer d’un pas » pour finalement atteindre l’objectif.

Exemple 1

Ce service de pointe d’un CHU fait état de plusieurs personnes en grande souffrance (praticiens, soignants, personnel administratif…). Suite à une tentative de suicide et un signalement au ministère, un audit préconise un plan d’action pour revoir l’organisation et les modes de fonctionnement inter-équipe.

Consciente des oppositions farouches à la future organisation et des clivages, la Direction nous sollicite pour accompagner la mise en œuvre du plan d’action.

Nous avons commencé par une évaluation soigneuse de la situation avec la directrice du périmètre concerné : cartographie fine des parties prenantes, évaluation des positions respectives (de promoteurs à opposants revendiqués), évaluation des risques et des marges de manœuvre… Nous avons ensuite déterminé une stratégie d’intervention pas à pas : rencontre d’acteurs clés, travail avec la DG pour mettre un cadre propice et réguler les opposants au changement, animation d’ateliers de travail pour déterminer les modalités pratiques de la future organisation, faire émerger les divergences et les réduire, entretiens d’accompagnement des résistances pour fédérer autant que possible les acteurs clés, traitement local et spécifique des situations de conflit, maîtrise de la communication interne et des relations avec les acteurs externes…

Après 1 an d’un cheminement exigeant et d’un vrai travail « d’orfèvrerie », l’organisation est en place, les opposants canalisés, les relations redevenues a minima « professionnelles ».

Exemple 2

Dans un cadre de tensions récurrentes, une des directions d’une collectivité territoriale souhaitait repenser son organisation. Nous avons :

• travaillé avec la Direction pour comprendre le contexte initial, les limites de l’organisation actuelle, déterminer les enjeux, objectifs, critères de succès de la future organisation, les marges de manœuvre pour la définir (négociable / non-négociable), le niveau d’implication des équipes (informations, consultation, co-construction…) ;
• décliné ce temps avec l’équipe de Direction (responsables de service), avec en complément une cartographie des parties prenantes, la définition de ce qu’est pour eux une « bonne » organisation et ses « composantes » ;
• proposé à chaque membre de l’équipe de formaliser par écrit son organisation idéale, avec une évaluation des risques du changement que chacun a présenté individuellement à la Direction (dans ce contexte, il était important de recueillir les perceptions / préconisations de chacun sans avoir le biais du collectif) ;
• partagé en équipe de Direction les options proposées par chacun et dégagé 3 scénarii préférentiels, avec un temps de travail sur les critères de décision ;
• laissé chaque membre de l’équipe s’imprégner de ces éléments, infuser, réfléchir avec ses équipes, mûrir les éléments de décision (enjeu d’appropriation) ;
• organisé un temps de décision par consentement pour une préconisation finale, qui a été soumise à la Direction Générale ;
• puis accompagné l’équipe de Direction, au cas par cas sur la mise en œuvre effective, en impliquant les équipes concernées.

Deux ans après, la dynamique continue : sérénité retrouvée, relations interpersonnelles apaisées, vision partagée et engagement des équipes…

L’approche systémique et stratégique de Palo Alto offre un modèle d’intervention particulièrement efficace pour réguler les tensions relationnelles et les conflits. Nous commençons toujours par cartographier avec le demandeur (manager, RH, dirigeant) les forces en présence (vs se centrer uniquement sur les protagonistes) pour comprendre comment fonctionne le problème, et qui a intérêt (ou pas) à le résoudre. En fonction de cette évaluation, nous décidons d’intervenir :

• uniquement avec le demandeur (intervention en « double-commande » pour l’aider à traiter lui-même la situation),
• avec les 2 parties ensemble,
• avec les 2 parties séparément (c’est souvent plus efficace quand les positions sont très éloignées, les émotions trop intenses, et qu’une stratégie spécifique est indiquée pour chaque partie),
• avec toute une équipe (situation de conflit d’équipe),
• ou seulement certains membres (avec qui nous allons pouvoir créer des conditions favorables à la résolution).

Nous évitons les audits car notre stratégie est centrée « résolution » plus que « compréhension des causes » (approche classique mais souvent inefficace).

Exemple 1 : il faut sauver le manager !

Ce manager est en conflit ouvert avec une de ses collaboratrices, déléguée syndicale, qui le remet en cause ouvertement, refuse ses décisions, n’applique pas ses consignes, ne prévient pas de ses absences syndicales, se comporte de manière inappropriée avec les clients… Tout, ou presque, a été tenté : explication, persuasion, intervention d’une psychologue du travail, rien n’y fait. Le manager vit de plus en plus mal cette situation qui s’aggrave, se sent complètement remis en cause, en incapacité de faire face à cette collaboratrice véhémente et à fort caractère. Et toute l’équipe est affectée par cette situation. Compte tenu du contexte, nous décidons de ne surtout pas intervenir directement auprès de l’équipe pour ne pas fragiliser davantage le manager. Après avoir vérifié le soutien sans faille de sa hiérarchie, nous travaillons avec lui pour l’aider à se positionner différemment, trouver des modes de réactions différents et déroutants aux attaques de sa collaboratrice, et remettre progressivement un cadre d’exigence qui lui fasse sentir par les actes plus que par les paroles qu’elle doit changer de comportement. Quelques séances de travail ont suffi à trouver un nouvel équilibre.

Un an après, ce manager nous écrit : « vous m’avez ouvert les yeux sur ma façon de manager, j’avance, tout le monde a repris sa place, et surtout j’ai repris ma place de manager avec plus de confiance en moi ».

Exemple 2 : Faciliter la régulation entre associés pour une petite entreprise de services de 30 personnes

Après quelques années de cogérance partagée, les 2 associés avaient des envies et visions différentes, quant à l’évolution de la société, notamment en termes d’investissements.

Au-delà des projections stratégiques, nous avons retravaillé la place, les envies et les rêves de chacun, pour les prochaines années. Après plusieurs allers-retours, un nouvel équilibre a émergé, permettant à chacun de se projeter plus sereinement.

L’analyse systémique de leur société et de leurs équipes a permis de clarifier aussi, qui pourrait être ressource dans l’accompagnement de ces nouveaux changements et comment faire en sorte qu’ils soient bien accueillis.

« Encore un séminaire qui ne va servir à rien ! ». Si vous souhaitez organiser avec vos équipes un vrai temps de qualité pour fédérer, inspirer, travailler sur un sujet opérationnel, résoudre un problème et surtout obtenir un résultat concret et durable, nous vous proposons nos compétences de facilitateurs pour concevoir et animer vos séminaires.

Avant de parler des objectifs et du contenu, nous sommes très attachés à explorer votre contexte, vos enjeux et surtout à projeter « l’après » : le séminaire en lui-même n’est qu’un déclencheur, un accélérateur. L’important, c’est ensuite la concrétisation dans les actes du quotidien. Nous envisageons donc avec vous les modalités pratiques de mobilisation avant / pendant et après.

Selon vos enjeux et objectifs, nous adaptons nos processus d’intelligence collective pour favoriser l’engagement de chacun. Quelle que soit la taille du groupe, nous privilégions l’interaction et la mise en mouvement, et l’ajustement permanent. Nos clients apprécient notre capacité à ajuster en live le déroulé pour coller au plus près des besoins du groupe, quitte à « lâcher » le projet initial pour reconfigurer en direct le contenu le plus approprié. Nous avons aussi les compétences pour faire au besoin des apports outils & méthodes qui facilitent le travail des participants.

Exemple

Cette équipe d’un établissement financier est depuis plusieurs années dans une dynamique de changements profonds, et souhaite se poser pour faire un point d’étape et se projeter sur un prochain jalon à forts enjeux.

Nous avons travaillé avec le manager et quelques collaborateurs clés pour bien comprendre leur perception des enjeux, leurs idées d’action, avant de concevoir un temps de travail qui combine à la fois approche individuelle, en sous-groupe et en plénière. Pendant le séminaire, après un temps de débrief sur la période, nous avons proposé une expérience ludique et interactive pour aider chacun à percevoir tous les enjeux du prochain défi, et s’interroger sur sa capacité d’action. Plusieurs temps de travail individuels et collectifs ont ensuite permis de faire émerger une vision partagée, et de définir des modalités d’action qui intègrent les nuances et les particularités des contextes de chacun.

L’équipe de direction est ensuite en charge du pilotage précis de la mise en œuvre des actions réalisées, avec animation de temps de débrief réguliers pour entretenir l’énergie.

Dans une start-up comme dans un grand groupe, réussir ses recrutements et fidéliser ses talents est souvent source d’anxiété. Quelle image les candidats potentiels ont-ils de votre entreprise ? Comment discerner le potentiel d’un candidat ? Vérifier son adéquation avec votre culture ?

Vous savez que le premier jour et les premières semaines sont décisifs pour le succès d’une nouvelle recrue, et qu’il s’agit ensuite de maintenir la motivation de vos talents tout en les développant pour qu’ils s’épanouissent au sein de votre organisation.

Forts de notre expérience de plus de 30 ans auprès d’entreprises de toutes tailles et de tous secteurs, ainsi que de notre passé en tant qu’anciens DRH, dirigeants d’entreprise et managers, nous vous accompagnons pour :

• Définir ou adapter, avec vous, vos processus RH. Par exemple, nous pouvons vous aider à concevoir un parcours d’intégration / on-boarding pour les nouveaux employés, animer des revues de talents et des actions de développement, ou encore repenser votre marque employeur et vos pratiques de recrutement.
• Analyser vos pratiques actuelles en matière de recrutement, de marque employeur, d’intégration des nouveaux collaborateurs et de fidélisation des talents.

Vous êtes en réflexion sur votre avenir professionnel ? Vous êtes manager ou RH et souhaitez renforcer l’engagement de vos collaborateurs ? Parce que la clarté professionnelle commence par une meilleure connaissance de soi, nous vous accompagnons de manière structurée et personnalisée, dans la construction d’un projet professionnel aligné avec vos aspirations et talents, grâce à la méthode Trajectoire^©. Cette démarche permet :

• de faire le point sur votre parcours, vos compétences et vos aspirations,
• d’identifier vos valeurs et de vous reconnecter à vos motivations profondes,
• de définir un projet professionnel réaliste et épanouissant (réorientation, évolution, projet de formation…),
• de valoriser vos atouts lors d’un entretien et de préparer vos outils (CV, LinkedIn, lettres de motivation…). Le bilan de compétences Trajectoire^© est éligible au CPF (Compte Personnel de Formation), et peut aussi être financé dans le cadre du plan de développement des compétences de votre entreprise (sur devis).

L’être humain et les interactions sont beaucoup trop complexes pour être réduits au résultat d’un questionnaire. Mais ces supports apportent souvent un éclairage différent, par un questionnement qui permet de mieux se connaître, de mieux comprendre les autres, et donc d’améliorer nos interactions, d’affiner notre leadership et d’accroître l’efficacité collective.

Ces outils peuvent venir enrichir un coaching individuel, d’équipe, un séminaire ou un parcours de formation.

Nous avons sélectionné 2 outils éprouvés pour lesquels nous sommes certifiés : le Process Communication Model^© et le Leadership Circle^©. Suite à un questionnaire ou un 360°, vous recevez un rapport détaillé et personnalisé, débriefé avec un coach certifié lors d’une session individuelle. En complément, nous pouvons vous proposer un atelier d’équipe pour partager vos modes de fonctionnement, et ainsi favoriser la performance collective et la collaboration.

Process Communication Model (PCM)^© :

Le PCM est un outil de connaissance de soi et des autres. Il aide à :

• identifier son type de personnalité, ses besoins et ses modes de fonctionnement sous stress,
• adapter sa communication selon les profils,
• gérer les conflits et favoriser l’adhésion,
• motiver les individus et les équipes,
• développer des relations de travail plus fluides, même dans des contextes tendus.

Leadership Circle Profile (LCP)^© :

Le LCP est un outil de développement 360° du leadership qui croise :

• les compétences créatrices (authenticité, vision, courage…),
• et les tendances réactives (contrôle, conformité, protection) qui peuvent limiter notre efficacité de leader.

Il s’adresse aux managers et dirigeants et offre un diagnostic complet de votre style de leadership permettant grâce au feedback de son écosystème (votre manager, vos collaborateurs, vos collègues, vos clients internes ou externes) :

• une prise de conscience des leviers de performance et des freins inconscients,
• un alignement entre posture managériale et enjeux stratégiques,
• une accélération de votre développement personnel mais aussi de celui de l’équipe.

Chaque participant peut comparer en un coup d’œil sa propre évaluation à celles des répondants, ainsi qu’à une moyenne mondiale.

Nous intervenons régulièrement dans des événements internes ou multi-entreprises, dans des collectivités locales, des associations professionnelles… pour partager nos retours d’expérience (auditoires de 20 à 500 personnes et plus). Grâce au talent de nos clients et à la richesse des situations qu’ils nous ont permis d’accompagner, nous pouvons vous proposer des points de vue aussi inspirants (donner envie) que pragmatiques (agir concrètement), sur la performance collective, les changements complexes, l’approche systémique, le leadership…

Exemple 1 : Voile et Leadership

En juillet 2012, pour sa première participation, le voilier Groupama gagne la Volvo Ocean Race, l’une des courses en équipage les plus dures au monde, avec pourtant l’équipage le moins expérimenté de tous les concurrents. Certains diront qu’ils ont eu de la chance, d’autres que cette brillante réussite rappelle que la performance collective n’est pas un hasard, et qu’elle suppose une véritable compétence de la part du leader comme des contributeurs.

À partir de quelques vidéos de leurs aventures et de celles d’autres équipages, nous décryptons de manière pratique et ludique les 3 stades de développement d’un collectif performant, pour répondre très concrètement aux questions suivantes :

• quels sont les 3 stades de développement d’un collectif performant ?
• pourquoi est-ce parfois difficile de construire de la solidarité et de la coopération ?
• quel est le rôle du ou des leader(s) et des contributeurs dans cette dynamique ?
• comment susciter et maintenir l’engagement des acteurs dans la durée ?
• comment une équipe de stade 3 aborde la complexité ?

Exemple 2 : Survivre dans la complexité

Vous vous sentez parfois en inconfort voire en difficulté pour faire face à certains changements, les piloter ou les accompagner ? Vous avez le sentiment que votre environnement est de plus en plus complexe, incertain ? Vous observez parfois que la manière dont les choses se passent semble défier la logique « rationnelle » ? Vous aimeriez comprendre ce qui se joue et trouver des clés concrètes pour mieux vivre ces changements ? Et il vous arrive parfois de vous dire que c’était quand même plus simple, « avant » ? Alors cet atelier est fait pour vous ! Nous y explorerons les questions suivantes, et vous repartirez avec des clés très concrètes :

• Pourquoi nous pensons trop souvent « compliqué » plutôt que « complexe », et quels problèmes & défis cela nous pose ?
• Qu’est-ce qu’un système complexe ? Quelques propriétés fondamentales et leurs implications pratiques qui bousculent nos manières de vivre, d’influencer et d’accompagner le changement
• Évoluer dans un monde « VUCA » : 4 lettres pour mieux comprendre la complexité
• Pourquoi c’est parfois difficile de changer, et quels sont les processus à l’œuvre ?
• Quelles sont les clés de réussite, le « kit de survie », dans les changements complexes ?

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